新冠疫情新常态下，团队管理及营运方式也需转型，沟通难度随之增加。

   本地心理学培训机构、社企树洞香港（TreeholeHK）创办人陈健欣（Peter）表示，近年愈来愈多大型企业及NGO重新审视管理文化，对转型管理策略中，融入心理学技巧有需求，应对人才流失危机。

专责提供心理学培训的社企树洞香港创办人陈健欣表示，企业更需要注重内部创新，应对时代挑战及人才流失危机。（张宝燕摄）

   陈健欣称：“如何适应新环境，绝对是企业或组织面临的一大课题。例如应对疫下新常态、正在崛起Web 3.0时代、元宇宙（Metaverse）等，被指是未来企业的发展大方向。”

鼓励人才发展 兼可推动业绩

   追不上商业模式变化、技术转变，而被时代蚕食的企业屡见不鲜。他指出，企业更需要注重内部创新，针对于网络时代成长的新世代打工仔，提供适当的发挥空间，鼓励人才发展之余，亦有助带动业绩。

   他解释，许多新世代的打工仔不仅是“上九小时班，转餐饭吃”而已，他们也很重视团队沟通、与企业的连系感、能否发挥所长贡献社会等多项元素。所以，塑造满足这些需求的工作环境，也是企业留住人才的关键。

   举例指，近年陆续有企业成立业务创新部门，或允许提出并推动革新，为企业带来新业务发展方向。

   例如早前渣打银行策动旗下的附属公司“Mox虚拟银行”，并联同电讯盈科、香港电讯，以及线上旅游服务供货商Trip.com一起建立；HSBC汇丰银行旗下的电子货币包PayMe，正正是一个响应新世代习惯的创新应用。

   树洞香港的团队成员正是新世代打工仔，诞生于网络世界。因此，在应对疫下新常态环境时，亦顺利转危为机。早年成立时，已聚焦推动小区项目、推出Podcast节目等，向大众推广心理学的不同面貌与思考文化。

办新培训 去年营业额升6倍

   近年面对社会环境和疫情期间的转变，企业及NGO也开始转型，需要尽快适应新市场的趋势，以及更注重员工的心理健康。因此，团队增加针对企业方面的专业培训，并且采纳数码工具及转向线上宣传。他透露，在把握机会开办新培训项目后，该企在2021年的营业额更较2020年疫情大流行之初，大增接近6倍。

   他又指：“心理学的出路不只涉及病理心理学、临床心理学、护理心理学等方面，运用心理学于职场沟通与市场推广，也是一大创新方向，中国香港市场也较罕见。”所以他成立该社企的目的，也是想响应新世代打工仔希望有多元发展路向，以及发挥所长，贡献社会的要求。

   至于将心理学融入管理技巧之中，与以往方法的不同之处，他解释，其培训是以心理学为切入点，以科学研究为基础解释，例如让企业员工更深入了解行动背后，是什么因素帮助与同事、客户建立关系，如何克服不同阶级员工之间的沟通障碍等之后，再提供摸拟情景等助实践及改善。

推动“影子计划” 解企业青黄不接痛点

   社企树洞香港创办人陈健欣强调，需要提供适当培训予新晋管理级别人员，让他们顺利接手，尤其在疫情下，企业的沟通模式转型为remote communication（遥距沟通），若不及时提出应对策略，部门与团队之间的沟通隔阂（gap）将愈来愈大。

   他举例指，以往在办公室内，同事之间有micro communication，例如会分享公司附近有什么餐厅推介等，无形之中建立关系，而“建立联系感，好视乎共通经历”。他坦言，在时下以视像会议方式、通讯软件沟通，“不会特意开个会议聊哪间寿司店好吃”。因此更需要不同类型，有别于以往一式一样、罐头式的Team building活动，该企会分析大环境及针对公司同事所需，设计游戏化活动，提供心理学的职场和心态训练等。

静观登山 提高同理心+指示力

   留意到不少中高层员工的压力源于管理问题，例如以为自己的指示清楚，实际上却非如此。陈健欣指出，团队早前针对国际连锁企业提供Stress Management静观登山活动。运用心理学技巧，帮助员工提高同理心，以及加强能传递指示的能力。

   他期望，活动中带入“聆听前线员工”的管理文化。举例，他们会首先有保密协议，以不记名形式了解前线员工所需，并向中高层反映，在活动中模拟情景且提供管理教学，冀让中高层根据前线的需要提供支持，从而带动他们的工作动机，并鼓励团队之中的骨干进行“职场文化改善工程”。另针对陆续有不少企业集团反映，出现青黄不接情况，团队则推动“影子计划”，提供Skill set、管理培训等，帮助解决有关痛点。

双轨道升迁制 配合员工能力潜质

   有不少打工仔谋求晋升，但非人人适合当管理层，“升错人”随时影响团队管理效率，甚至拖累运作。专门为各类型企业、NGO等提供培训的社企“树洞香港”创办人陈健欣指出，为了配合公司业务，提出照顾员工的发展要求，以及灵活的人才配置政策，尤其重要。

管理线 Vs 学术线 各有所长

   举例指，早有大型企业如阿里巴巴，创造职级予不同人才，在设计人才职业生涯规划时，采取了双轨道升迁机制：管理线（management）与学术线（professional）并存。如果一名员工的技能突出且有当管理人员的潜质，通常是沿着管理线晋升。至于拥有一技之长、但又不适合管理工作的员工，如技术研发、管理咨询、业务研究等领域范畴的人才，则提供学术线的升迁路线。

   他坦言：“正所谓人各有志，如果将一些专业技术人才晋升到管理层，反而让其专长无力施展，短处却充分暴露，未能成为协调及指挥各部门团队分工合作的领导者。”所以他认为，如果企业能视乎打工仔的意向、个人技能及管理团队能力，提供管理方面以外的晋升阶梯，将更有效激励团队。

   陈健欣又引述管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）提出的Peter principle称，在企业或组织的阶级制度中，人才会因为某种特质或特殊技能，被晋升到不能胜任的高级职位；相反地，能干的人才也可能因为不符合企业的规章而被革走，最终留下的人，便会成为企业的障碍物（冗员）。

   摘录自香港经济日报。