几年疫情改变了不少企业的营商环境、营运及管理方式，企业要更创新及灵活去应对新常态。MSCI董事总经理和亚太区业务部总裁长泽和哉（Kazuya Nagasawa）接受专访时多次强调，多元共融（DE&I）有助企业更创新，获得更好的人才。“DE&I是创新的基础，创新让业务变得更好。”

MSCI董事总经理和亚太区业务部总裁长泽和哉表示，职场多元共融有助创新及业务发展，MSCI重视并推动工作环境的多元化，大中华区有超过50%员工为女性。（汤致远摄）

   多元共融（Diversity, Equity and Inclusion，DE&I）简单而言是指所有人都获得公平待遇和充分参与的权利。应用到企业营运上，可以是对人才、意见、想法的“海纳百川”，有利企业创新及应对各种转变，把握不同机遇。

接触多元同事 包容团队想法

   长泽和哉举出两个例，早前曾为在日本拥2.4万个支行网点的日本邮政银行（Japan Post Bank，JPB），提供涵盖了JPB的所有投资资产的革新解决方案，当中要同时应对大型机构投资者的投资习惯和信息科技数据流，每日计算出整体投资组合中的所有独立部分，MSCI团队只花了数个月就完成。

   另一例子，是近期为对冲基金公司柏骏资本管理（Polymer Capital Management）的投资组合经理（Portfolio Managers）提供包含数据、分析工具和技术的MSCI全面“工具包”，以加速该对冲基金在亚太区的业务增长。长泽和哉相信多元共融是创新的基础，但创新不应只为创新，而是为服务的需求，倘能做到这点，“创新”就会令业务变得更好。

   长泽和哉重视职场多元共融、创新，可说是跟其工作经历及历练有关。日本职场多年来仍然存在着“在一家大企业工作一生”的概念，虽然现今的日本年轻人较愿意接受跳槽甚至做斜杠族，但传统的工作观念仍甚牢固，何况是长泽和哉大学毕业的年代。

   他于庆应义塾大学取得工程学学士学位和机械工程硕士学位，没有加入工程界，却加入了明治人寿保险公司，几年后对自己的英语能力更有信心后，1998年加入高盛资产管理公司，主要负责量化投资策略管理。

   他笑言，当初偶然也听不明上司的英文，但由于日常工作涉及投资与相关技术，绝对能驾驭。其后亦曾负责各种不同的职务，包括阿尔法讯号研究、交易、投资组织者、投资解决方案和战略合作，以及产品管理。在跨国公司工作，接触到不同国籍、文化的同事，亲身感受多元共融的“威力”，包容团队不同的想法。

管理者宜灵活 保守激进兼备

   他举例，由毕业至今已转过两次工，在传统的日本工作概念中，他转工太多，“我不是典型的日本人。”但在不少外国同事眼中，他转工太少，而他转工亦不但顾及自己的想法及前途，更会顾及客户与同事的想法。在高盛工作14年后，2012加盟MSCI任日本客户关系主管。“转投新公司，但服务同一班客户；原本的同事有升职机会，公司亦赢，是三赢局面。”

   同时，他亦感受到不同文化背景下，不同的管理方式。“在日本，企业的管理文化大多是由下而上。“团队成员提出了一些改进或创新的想法，然后他们尝试获得所有相关持份者同意，并拾步而上，而经理们会努力理解这些想法及同意。”

   他进一步解释，日本企业内之所以能如此由下而上管理，因他们的教育背景、职业背景非常相似，而且几乎都是终身雇用。“他们真的很像，他们真的习惯了这种方式。”

   加入跨国公司后，长泽和哉感受到时而由下而上，时而由上而下的灵活多变管理、运作方式。由于团队成员更多元化，有很大的差异性，故有时会出现很大胆的想法，因此管理者不可只依靠由下而上的意见，必须灵活变通，因时制宜，有时较保守，有时较激进。

长泽和哉到港工作，感受到本地多元化的管理模式。（数据图片）

   长泽和哉在疫情下升任MSCI董事总经理和亚太区业务部总裁，更首次离开日本到香港工作。面对疫情、工作范畴、工作地点的改变，他看到的不但是改变，更是机会。“经济状况并不容易、地缘政治的不确定性，在这种情况下，我看到了加速文化变革或业务发展驱动的巨大机会。”

疫后重返办公室 聚焦增工作绩效

   疫情期间不少企业安排员工在家工作、遥距工作，惟现今大多数要求员工重回办公室，或减少在家工作的日数，有些企业因而跟员工出现不愉快的沟通。

   MSCI董事总经理和亚太区业务部总裁长泽和哉对此抱开放态度，他的着眼点不在于同事每星期要回公司多少天，而是如何能将工作做得更好。“我们开始考虑的是，如何为特别是初级人员，提供更多机会去了解资深同事如何高绩效工作。在家工作虽然非常适合节省通勤时间等，但他们没有机会去观摩，因此我们开始考虑如何提供这些机会。”

工作学习按进度 觅合适节奏

   他希望今年可以找到对所有同事、工作都有利的方案，重点不是每周回办公室的天数，而是如何令所有人的工作及学习也按进度而行。他亦相信寻找过程中或会出现挑战，幸好该公司现时在亚太区的生意不断增长，团队少了一份“追落后”的压力，还有时间去“试错”，再找出合适的工作方式及节奏。

   此外，将推动多元共融成为管理层的关键绩效指标（KPI）之一；早前亦有重组销售部门结构及工作模式，希望达致为客户提供更多元化服务的模式。

   踏入2024年，不少国家或地区面对经济起伏，甚至地缘政治的影响。长泽和哉表示，这些也是外来因素，非企业能改变或作出影响，但这些外来因素的影响，也需应对。

   他提到扬帆出海是其兴趣，且有几十年经验并参加相关比赛，他以此作比喻，船在海上，天气是最不可控。

“出海看天气” 宜及时调整策略

   天气不确定性与如何在经济或市场不稳状况下管理业务，非常相似。他指出，“成功的因素是韧性和适应性。我们如何识别变化的迹象，并及时调整策略、战术，即使是非常认真地参加帆船比赛，当我航行时，总是能感受到与自然、世界或社会之美的联系。可以感受到阳光、微风，你可以聆听那种海浪的声音。”

   摘录自香港经济日报。