笔者的一位同事A君在上年年底有幸成功做了人生第一个招募，准入职同事J和A是无话不说的好朋友，在设立2023年新目标的时候有一番热烈讨论，而事后A也有跟我汇报他们其中一些想法。

　　A说：“J当天有提出到其实早会好像有点不切实际，其实那个时间用来找客户或约客人更有效率，我们的时间应专注在接洽和会面及做服务。”

　　当时笔者觉得此番言论观点蛮有趣，笔者续问A：“那你怎么看？”

　　A回应：“其实我都部分同意，早会内容未必每次切合需要，我有时都宁愿自己做业绩相关的事。”

　　相信每个团队也有不同的文化，有些人的管理学是不需要开会，有些人觉得开会有很大的作用，笔者在此并非想探讨开会的效能，而是想探讨同事的管理思维和应对。

　　当下笔者的回应是这样的：“我当然不会认为每一天所有的内容都必定切合每一位同事，毕竟每人都有自己做生意的想法和理念，经验资历或背景不一样，想要每一天切合所有人需要其实是很困难，但事实上早会培训内容质素和早会培训的必须性是否挂钩呢？”

　　A君听完后就思考了一会。我就继续：“最重要的是小心一点，作为用家我们当然会有想批评的时候，但你有招募后作为准经理，视点又要放回团队建立者的角度看，同事批评是针对改善制度还是挑战制度？出发点是利己还是利他？我没听前文后理，简单就目前已知资讯分析，他连早会都未参与过，他如何得出找客户接洽更有效的概念？你做了一段时间，你是否认同绝大部分新同事都可以在早上接洽客人而不需要现有的任何早上培训演练？其实他提出的建议是否站得住脚？”A君就明白我想说什么了。

《我们与恶的距离》剧照

　　笔者的团队一向是希望所有同事透过“守规、自律、管理”的循序渐进方式去成为管理层，而守规其中一部分就是养成良好的工作习惯，有规律有培训，早上的培训不过是其中一部分，至于为何会以早上的形式去做，只是前辈留下来的智慧，相信每个销售团队都有自己方法达成。成功与否可以自行检视。

　　其实每个团队成员都有权利和义务就团队事务提出建议，但接纳的前提是必须以团队利益为依归。每个团队都有自己核心理念和文化，有各自管理哲学，而会议、培训、规则框架只是为达成团队理念和文化的工具。如果只是一些形式上的改变，提升达到核心理念的效能，其实不妨提出，但如果提出的改变与核心思想无关，甚至乎只属个人利益原因，就很值得斟酌了。

　　笔者也比较关注的是新手招募者对准入职同事的一些应对，事实上很多人初初招募时当准招募如珠如宝、千依百顺，在这些看似细微的小问题上轻率应对其实会使很多团队理念的植入变得困难。

　　如果今天我们容许每一位新同事进来就挑战一些固有规定，他朝他亦可以在你建构团队时破坏，不断的破坏是不会有助建设任何团队文化，既然他认同我们的团队进来，进来是想成为拥护这个团队的一分子，为何我们不是邀请他开放并接受一些已有团队文化？

　　而假若真的发生了：他是个逸才，他跟我关系很好，但他跟我团队理念相冲的情况下，我们该怎办？应用我的总监多年经验的智慧，最好就是分开管理，热爱自由不喜爱规则纪律的人就不要放到团队里一起管理，这是既不破坏已建立的文化同时又不浪费人材的最佳做法。

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