如果给你一个机会，直接向黄光裕提问，你最想问的问题是什么？

　　国美的黄光裕当年是中国第一个首富，十二年前东窗事发从此退出江湖，十二年后重出江湖再掌国美。十二年说长不长，说短不短，零售市场早已物是人非，电商风起云涌，江湖早已不是此前的江湖，对手也已经不再是那些对手。

　　所以，黄光裕放言十八个月夺回当初市场地位的演讲在不少朋友看来无异于痴人说梦，“不知有汉何论魏晋”。

　　然而，世事难料。

　　一年不到，国美的目标已经不再重要。

　　因为最大的对手已经轰然倒地，身陷泥潭，黄光裕的国美，只要活着便是不战而胜。

　　时也，命也。

　　水皮其实最想问黄光裕的问题就是，如果这十二年你没有缺席，那么国美现在的命运又会怎样？

　　这个问题，最终水皮没有忍住问了出来，而黄光裕也没有回避，直截了当的回答，历史没有如果。

　　黄光裕的回答不出意料，十二年的经历，黄光裕早已不再是过去那样霸气侧漏，不可一世，目中无人的枭雄。岁月给他留下的更多是谦逊，内敛和坚韧，作为国美的实控人，黄光裕已经不止一次亲自上线和投资者进行视频对话沟通，对于零售业的思考，对于国美的转型，对于商业本质的反思都已经落实在国美“家·生活”战略第二阶段试试路径之中，而水皮的提问既是抛砖引玉更是有感而发。

　　没有对比，没有伤害。

　　看到黄光裕，就不能不想到张近东。谈论国美战略，就不能不想到苏宁易购的各种努力。新浪年度人物评选有一次启动，作为评委，水皮这么多年来第一次面对提名表是如此茫然，脑海中成批闪过的不是大佬们的意气奋发，斗志昂扬，而是……马云、许家印、卢志强、胡宝森、傅军，史玉柱，俞敏洪，王文学，程维等等。无边落木萧萧下，天凉好个秋，黄光裕这个年轻的“老首富”面对此情此景，又有何感慨？

　　以下为水皮和黄光裕的对话，摘抄如下：

　　水皮：我有三个问题，第一个和战略有关，时间表上有点滞后了，我关心的就是落地最大的问题在哪里？因为涉及到后面第二个问题，第二个问题必须说苏宁易购的事情，苏宁易购一直在转型，和国美是竞争对象，代表着传统家电企业的转型路径，路径有相同的，有不同。苏宁的探索力度比国美的更早、更大、投入更多。

　　早年我还去过美国的O2O实验室，它的决心也很大，不是一般的大，甚至我们提出的真快乐赛事环节，苏宁收购了PPTV，其实某些思考甚至是一样的路径。

　　但是最后，苏宁本身在易购板块上也不能算实现了自己的目标，包括中间即便有阿里加盟，也没有完全达到自己想要在线上电商的目标。现在走到这一步当然有转型的问题，也有涉及到第三个问题多元化的问题，多元投资的问题。投资很大的一个结果可能是多种原因，但是至少现在的解决方案中其实又进了新零售基金，又来了阿里的团队，所以我就想我们怎么研判苏宁的未来。因为苏宁是个竞争对象，到目前为止至少还是一个最大的竞争对手。

　　去年注意到我们和京东、拼多多的也都有在合作，在股权层面上，在业务整合方面也都有一些想法，这些想法能不能落地，这实际和苏宁未来重组之后方向有很大关系。这是我想听到对比的一个结果，或者你们有没有做过类似的对比。

　　第三个问题多元化的问题，您是这么多年走过来，一个企业大了之后，怎么看待多元化的问题？我想听听您的想法，您有没有感触？您的理解。因为后面我会涉及到对您现在委托管理的疑惑，包括新做的六大平台的疑惑，这六大平台以后想干什么？是想分拆还是单独培育，还是怎么放到国美零售的上市平台里面来，来做大这个母体。

　　目的就是两种，一个是做大一个母体，一个路径就是一个航空母舰放上6条舰，整体也一样，因为这里多多少少会涉及到和多元化有点问题，有点关联。

　　比如说李宁实际上跨境进入了家装领域，进入了物流领域，这种还是主营业务做的我们能理解。但是以后怎么处置分支，从投资者的角度来讲会比较关心，挑您能说的说，其实我们关起门来说无所谓。

　　黄光裕：我们和苏宁表面看着是一样，在2008年以前我们是竞争对象，做的地产上是闲置，有点产业基本是以零售业为主，围绕这个产业为主。但是之后我觉得我们和苏宁是两码事，一个是我们这边更多是零售业，苏宁是借这个机会政府允许各种投资，走的路就不一样了，所以是一个投资为主，零售业为主的企业。我觉得我所做的事情，应该说就是围绕着零售业在做，即使苏宁在做和我们有冲突的情况下，我们所有的这些99%，我们这帮人研究出来做出来，是因为零售业根据自己的需求做的。

　　实际上有两个东西，一个是国美通过十年来还在，一个是通过十年来这个市场好像没有什么太大的变化，从家电来说，我觉得这就是不一样的两个企业，所以这个市场十来年，苏宁也好、国美也好，有什么变化吗？家电这块没有变化。

　　水皮：您说企业没变化还是市场没有变化？

　　黄光裕：市场也好，企业也好，经营模式……

　　水皮：都没大的变化。

　　黄光裕：您比我更了解，但是国美上也在推，这十来年第一任务是要活下来，不管从气势、影响方面等等。

　　水皮：刚才黄董的话最后总结成四个字“守住本分”，包括说家电上其实没变化，因为市场就是这个市场，不要加各种各样的修饰词，就是家电厂，就是零售。企业做大过程中间，能不能守本分，能不能守住自己的核心竞争力，实际上是一个挺重要的话题。
 
　　黄光裕：实际上它也能做，只是经济覆盖不过来，在顺的时候大家都能做，当一个行业火了之后都会有竞争的变化。底层的东西不是真的有很多资源配套或者对这个事情想的很透。

　　现在我们做的赛事，我们内容这块定义不一样，实际上抖音能成，也是因为大家给它产生了内容。

　　我这个赛事是让大家更有兴趣、更有目标的，这个东西70%做的不一定是非常好的，但是这个成果是有的。退一万步来讲可以优化营销的东西。我希望它能够做的很好，按照内容社交这块设计这个场景，到这头自身有一个需求，比如说营销的需求，我做与不做，直播这个功能有了，短视频功能有了，我不能对外打开产生更多的量，这个东西可能将来做直播都没有意义，就是再娱乐化也不行。

　　再研究它底层逻辑，实际上大家真正可能未来发的视频导播不是事，为什么要发这个导视频，为什么要做这个事？我们通过赛事和榜单给大家目标的方式做，赛事这块要更多的比如说作小规模的、大规模的，或者线上结合起来做场景的，在我这儿都要完成，这是我做的一个搭建平台。开玩笑说，我们做赛事就是定规则做平台，只能是这样，就像奥委会，我们只定这个规则就行了，但是这个规则里你可以再设，就是把赛事做的最简单平庸化，甚至将来大家说到可能有一个人才教育库，要主持人，有一大堆，没事可以挂个牌当个主持人，一个小时挣钱多钱就差不多是这样。高兴了会发起赛事，很快就能做，成为一个栏目将来可以继续下去，就变成人生的一部分。

　　我们是在这个链条上，从个人角度上是以用户，使用方来讲，从这个方面就是用视频主播，看抖音做的好，我们可以基于很多自己需要，找到一些点，我们认为可控制住成本的事情去做。而我们所做的这个事情，我觉得本质不一样，是不是我做这么多块，你认为多个板块跨行业的。实际上我们就不把它做成六个板块了，我们最起码要有五个部门，物流要有、供应链要有、共享共建线下平台要有，还有大数据/云，就是不对外我也要优化。我只是为了把它做的更专业，将来还有机会，给我们团队更多的清晰目标，把它变成经营体。所以这几块东西是我们要的，把它建成一个部门级。

　　以上为水皮和黄光裕的对话，可以看出黄光裕对于商业本质的思考给人留下深刻印象。在他的概念中，所谓商业的本质还是在于商品和服务，作为零售业生存的价值还是在于减少流通的成本。互联网思维也许是个伪命题，尤其是所谓的流量：羊毛出在猪身上狗买单。而多元化也必须和主营业务紧密相关，国美目前构作的六大板块是建立在他们理解的商业底层逻辑基础上的，不管是国美家也好，商业共建物也好，打扮家也好，安迅物流也好，国美窖藏也好，不对外的话，内部也至少可以划分为五大部门。

　　现在和上市公司形成委托管理这种方式，既解决了风险投资期对上市业绩的影响，对于国美零售市值的维护无疑是种两全其美。

　　当然，任何事情，深思熟虑是一回事，落地执行又是一回事，魔鬼藏在细节中讲的就是这么回事。

　　塞翁失马焉知非福。

　　2008年到2020年，是中国社会加杠杆的十二年，企业杠杆率翻了一倍，居民和政府翻了三倍，目前整体杠杆在28%左右，故事有句话，新手死于追涨，老手死于抄底，庄家呢？庄家死于杠杆，2021年陷入困境的中国企业家，有一个算一个，都是加杠杆加坏的，而国美在过去的十二年，苦苦挣扎只为生存，没有资格加杠杆，反而有了从头再来的本钱。

　　历史无法假设，的确如此。

　　转载自水皮微信公众号。