千辛万苦招募了新的同事，他又很用心全程投入与你打拼，当大家都雄心壮志为今月或今季定目标时，我们该如何入手？以下是一些前辈经验所得，在此借花敬佛。

　　其中一大铁律，“target”目标的指针项目愈少愈好，愈简单愈好。少不是说target的难易度，而是要追的项目。如果你同时让同事要追业绩数字，又要追成交数字，又要追客人数字等，同事就很容易会失去焦点。在商业管理中有一个定律叫“手表定律”（Watch Law），又称两只手表定律、时钟效应。

（《重生》剧照）

　　该定律就简单明了的说明了一个现象：当一个人只有一只表时，他可以很清晰知道现在的时间，但当他同时拥有两只表，而两只表的显示是不一样时，他就无法确定现在的时间。两只手表只会使看时间的人失去对准确时间的信心。

　　如果你的下属陷入如此困境，就会出现无序的状态，对目标失去焦点反而使他所有目标都无法达成。

　　故此，在初起步时，我们的领袖一般建议使用更具体更容易量化和可控的指针作目标，以业绩（revenue或commission）和成交数（closing case）二选一的话，一定是成交数更具体，因为新同事没有办法估算一个成交个案的大小，但他很容易感受到他会见多少次，用什么技巧，花多少时间可以有一个成交，而每一个成交都是使他加入行业信心的印证，以建立同事信心，观察他面见技巧和能力而言，个案数字会更容易反映。

　　而另一方面，以业绩作目标有另一个隐藏危机，如果同事一开始比较幸运，遇到的客人资本较优厚，而错误认为他完成目标是能力的反映而疏于努力，养成“有运就有数”的价值观，这是之后很难改变的。

　　当然笔者说的目标指针愈少愈好，并不是说每一个时段只能有一个目标，很多时候我们为了令同事更容易跟进，我们会把目标再拆小，例如：如果团队大数据显示，每接洽5个客人就会有一个成交，那我们在定了每个月成交数后便要逆向计算活动量（activity），为了每月的成交量target而定下每周的activity的目标。在这种情况下，我们的任务指针依然是成交数，activity是辅助的目标，就不会有失焦的问题。

　　但如果我们本月定下的target 是要达到6宗成交，同时要有HK$100,000的业绩，对同事来说就有机会会顾此失彼，他应该先照顾业绩找有质素的客人，抑或是要尽可能以量取胜面见更多的客人？一个人的一天时间是有限的，快餐店的食物质素是不会及得上Fine Dining，但Fine Dining 照顾到的客人数目也远不及快餐店的速度。人无完美，更何况你让新同事去同时适应两件事，只会打击到他们的信心。

　　希望今次的文章帮到大家，大家能晋升至管理层时一定已经有相当的销售能力，能应付不同的情况，然而我们也要重回初心，乘时光机回看我们初入行时的自己，设身处地去为新同事思考，究竟他们能否消化我们为他们制定的行动计划，这样才可以一起成长和打拼！

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