世上没有长胜将军，没有人可以百战百胜愈爬愈高，在我们的行业也如是，无论是个人目标或团队目标，都总会有“提早达到”和“明年再来”的时候。个人目标达成不到都是个人的事，但团队目标达成不了的时候，团队的领袖应如何处理？领袖的思维是如何？

　　如果每次团队目标未能达成都归因环境的话，我们会得到一个永远不求上进的团队，因为天天环境都在变，病毒在变，政策在变，市场在变，这样的团队只会日复一日等待“环境”变好才出击，守株待兔。若我们假装看不到失败，推搪过去，又如何？但我们如何粉饰太平，大家都有目共睹，未达标就是未达标，我们故作正向向大家说声“明天会更好”亦更显突兀。

　　犹记得有次向总监取经，他分享到他如何处理这种事情，他劈头第一句就说：“如果你要做好的领袖，思维一定要有气度，如果团队胜利，归功于众人；如果团队失败，归咎于自身，否则难以服众。”的确，团队是每个人都有付出贡献的，没有人喜欢好大喜功，只顾“做show”的领袖，我们要的是真正有前瞻性，有领导能力，能带我们走更远的领袖。而领袖的作用正正就是带领众人向前，故此，思维上，若团队有错，也先是领袖的缺失。如果我们只能每次为失败找人“祭旗”，很快大家都只会争做“对的人”，没有人关心“对的事”，团队就会分崩离析。

（《自体发光办公室》剧照）

　　当然作为领袖要受万人景仰获得其他人尊重，动不动就鞠躬道歉承认缺失绝非得体之举，一次的真诚可获得尊重，两次的道歉换来的就是质疑，再来就是士气和信任的崩塌。故此，在大方的承认缺失之前，我们必先了解这次问题在哪？目标未达成原因只有三种，当中最无解的就是“目标过高”。举例说就是要求一个未经任何训练的人三个月后去打职业级拳赛，问题不是未经训练或职业级拳赛（所有职业拳击手都曾经是未经训练的人啊），而是祈望这个人可以在三个月的训练下成为职业级。现实中“目标过高”的情况比比皆是，笔者就不再举其他例子了。

　　假设目标的定立没问题，团队能力正常是做到的（可以用过往数据或其他相似规模的团队数据作参考），就可以再细分究竟是策略上的“量”有问题，还是“质”有问题。一个足球员能有百份百的命中率但无人传球给他，那他还是不会进球的，这是“量”的问题；如果一个农夫天天在耕同一块地，但依然没收成，可能就是他耕的方式、工具、技巧等“质”的问题。了解问题所在，我们作为管理者才有方向去作调整。

　　道歉或死不认错搬龙门（一会儿一个说法）都是人人可以做的，这些不需要任何的技巧。要维系团队的团结和士气，得到跟随者们拥护的关键不是长胜，而是你走对的方向。你只有对现况有足够的认知，才可为团队的策略作修正和调整，一次的有效撤退，是未来打胜仗的关键，没有邓寇克的撤退成功，又怎能为诺曼底的登陆保留实力？

　　团队的发展不在一刻，生活上亦有很多例子，我们不应为一次半次的事情谁对谁错而找借口找龙门，气度上我们承认错误才会有勇气站起来向前继续跑，理智上我们要寻找真正的答案才会有方法登上层楼，情感上我们必须要令成员知道管理者与被管理者是连成一线，是真真正正上下一心，而非作为后场军师指点江山，才会令人有士气继续作战。

　　事实上作为团队成员，笔者相信大部分人都能接受一时半刻的失败，比较不能接受的是为上者未尽全力，不做好本分，朝令夕改，又推卸责任的做法，这种做法是绝对不会得到民心，最后哪怕仗打胜了，但团队都会散开，这是本末倒置的做法。

　　这个三月相信大家心情都不好受，既有疫情的冲击，又有天灾又有人祸，黎明之前总是黑暗，希望大家身体健康，可以一起等到曙光的来临。

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