书评：No Rules Rules，

　　作者：Reed Hastings and Erin Meyer，

　　几年前，我跟某企业家喝茶时，聊起员工薪酬。不知道他是欺负我这个傻分析师呢，还是真情流露。他说，员工的月工资都在千元以下，但是总部的工资更低。“那员工会跑光的”。

　　“不会。我即使不付工资，他们也会留下来，因为他们都贪污。反正我也无法杜绝”。

　　本周，我读了奈飞Netflix CEO Reed Hastings与管理学教授Erin Meyer合著的一本书《No Rules Rules》，发现有趣。二十年来，奈飞的规划是“无规则”，主要内容如下：

　　（1）自己决定上班时间、休假时间，爱休多久，就休多久。只靠业绩说话。

　　（2）公司没有费用报销制度。唯一的要求是：你按照公司的最大利益行事。In Netflix’s best interest。有一次就出现整个营销班子坐在飞机前面，CEO坐在经济舱的事情。每个人自订机票、酒店，报销只是照相上传而已，不需原件。虽然这样肯定浪费了一些钱，但是人力和时间的节省以及员工的归属感完全抵销有余。事后抽样审计如果发现问题，一定严肃处理。批评人和裁员时，不搞你好我好大家好，不文过饰非。

　　（3）公司没有采购制度。几百万、甚至上千万美元的剧本内容采购、企业并购，一个小小团队成员就定了。公司认为，商场上讲的就是效率。你把自由推给了每个人，每个人就有了责任。

　　（4）公司几乎没有秘密。业务、财务数据随时在七百多个中高层管理者之间分享，比股票交易所的公告早多了。CEO不仅没有办公室，也没有固定的桌子。

　　（5）不搞奖金，不搞KPI，全部变成月薪，确定性高，付业内最高的薪酬，留下优才。一个高手的贡献比一百个常人更大。公司要提高智商密度，把表现一般的人全部裁掉。团队越小越好。在人才密集型的行业和企业，必须让每个人发表不同意见，要给真诚的反馈。

　　（6）在智能密集的行业和企业，高层尽量不做决定，让每个员工都做自己的决定。必须分散决策，dispersed decision-making。分散决定不是因为CEO谦虚，而是因为只能这样。他怎么知道在墨西哥或者意大利，什么样的剧本能受欢迎，哪些演员代表新潮，应该采购何种道具？如果招错了人，一定要马上换。将就的代价太大了。人要少而精。

　　（7）鼓励员工跟竞争者和猎头公司联系，发现自己的市场价值。长期来看，你无法用低价留住优秀人才。不如让大家都到市场上去看看，反正你是乐意付高薪的。况且，你自信，别的公司无法提供你所提供的自由度、决策机制。

　　（8）每个员工开展一个新项目之前，都尽量征求同事们的意见。但是，不需要达成共识，也不需要你的上司同意。你是最终决策者（informed captain），即使大家反对。这是你的项目。员工必须有“拥有者”的感觉。

　　（9）要创新，就不能看老板的脸色行事。老板能懂这么多产品吗？

　　（10）不能把公司当成家，不能把员工当成家庭成员。必须把他们当成足球队队员。不行，马上换。“没有功劳，也有苦劳”，那怎么行？We are a team，not a family。每个岗位都必须是最强的配置。你的团队某人明天辞职，如果你不会拼命挽留，那证明你早就应该换掉他。而且你应该现在就让他走。公司只有两种员工：明星，一般般。必须用慷慷的遣散金赶走后者，留下他们的代价太大。他们拿大钱之前，都要签字，不告公司。Amazing and adequate. Adequate performance gets a generous severance。

　　（11）GE和微软都曾经实行过员工的末位淘汰制，但是这导致员工内部矛盾不断，于是分别于2012年和2015年放弃了那套东西。奈飞反对末位淘汰制，而是鼓励各级经理不断检讨每个员工是否优秀。而它的员工流失率（主动的和被裁的）远低于全国平均水平和同行业。

　　（12）随时换人确实会给很多员工带来焦虑。奈飞还让员工做360度的全方位评判，即，评价其他员工。（我在瑞士银行前后工作了十一年，我最讨厌每年搞这套玩意，年年穷应付。我哪里愿意给一百多个同事在七个维度上打分，并写评语？别的人好象也是叫苦不迭。）

　　奈飞的招数绝非空谈。它真做到了。十一年前，奈飞就发表了125页的“文化宣言”Culture Deck，引起哄动，全世界都知道它的招数，可是很少有人真正地仿效。每个企业家的心胸和格局不一样。少数公司学习了一个或者几个方面，比如Virgin Management就取消了休假的限制。

　　有评论员说，奈飞是知识密集型行业的人事管理制度的鼻祖和黄金标准the gold standard，而现在绝大多数企业的HR制度都已经过时了，因为都是制造业HR的翻版。一个钳工比另一个钳工好一倍，就已经很了不起。可是，一个编剧比另一个编剧、一个软件工程师比另一个软件工程师、一个基金经理比另一个基金经理可以好几百倍、几万倍。所以，你必须放权，让他们脱颖而出。成功了，庆祝。失败了，要总结经验教训，但是不要惩罚。

　　转载自张化桥博客。